Coaching, vad är det för trams?

Som lärare på psykologiska institutionen fick fil.dr. Max Rapp Ricciardi förfrågningar från studenter att genomföra studier relaterade till coaching. Hans initiala reaktion på coaching i början på 2000-talet var - Coaching, vad är det för trams!

Sedan dess har Max inställning till coaching och framför allt coachande ledarskap förändrats markant. Inte bara för att han själv på olika vägar har blivit involverad i coaching och tränat chefer i coaching, kanske främst för att han genom att vetenskapligt ha utvärderat vad de egentliga effekterna av träning av chefer i coaching har lett till. Jag kommer tillbaka till resultaten av utvärderingen nedan.

Max citerade under inledningen av seminariet professor Peter Drucker:

"In the 20th century, great leaders gave great answers, in the 21th century great leaders will ask great questions"

Den förändring i ledarskap Drucker pekar ut har som vi vet ett starkt samband med ett coachande förhållningssätt. Eller vad som allt oftare kallas ett coachande ledarskap.

Under 2008 - 2010 tränade Max och ett antal kolleger 1289 chefer i coachande ledarskap i flera Europeiska länder och även i Kina. Programmet fokuserade på träning i coaching med ett fåtal modeller i fokus. Just för att deltagarna verkligen skulle få chansen att träna, träna och åter träna för att optimera chansen att träningen verkligen skulle leda till förbättringar i ledarnas beteende. Träningen genomfördes under 2 + 2 + 1 + 1 dagar, vilket får betecknas som en bra satsning från Ericsson BNET.

Under träningen mötte Max och hans kollegor visst motstånd:

”Couching leadership is a challenge in our culture! People expect the ”manajer” to be the expert...”

Men öppnade också deltagarnas ögon:

”I never thought about how important feelings are in leadership. Coaching really opened my eyes...”

Max Rapp Ricciardi citerade under seminariet sin kollega professor emeritus Joseph Schaller som ingick i forskningsteamet och som påstår att ledarutvecklingsprogram sällan leder till någon utveckling. Just därför var resultaten av den utvärdering av träningen i coachande ledarskap desto mer förvånande. Resultaten visade nämligen på mycket tydliga och väsentliga förbättringar i många ledares beteenden (se redovisning nedan).

I februari 2013 gjorde jag en google-sökning på begreppet coachande ledarskap, det gav 35 900 träffar. Jag gjorde samtidigt en sökning på situationsanpassat ledarskap, den ledarskapsmodell som tidigare verkat vara mest känd av svenska chefer (enligt frågor om vilka ledarskapsteorier chefer känner till som jag ställt under några år till några hundra chefer). Sökningen på situations anpassat ledarskap gav ‘endast’ 19 900 träffar. Medan en sökning på personligt ledarskap gav 58 900 träffar.

I en blogg den 20/9 ställde jag frågan Leder ledarutvecklingsprogram till utveckling? I bloggen diskuterade jag huruvida framför allt de ledarskapsprogram som är inriktade på personlig utveckling sällan leder till ett konkret förbättrat ledarskap.

En första artikel om den utvärdering som är gjord är publicerad av Bonnier Ledarskapshandböcker (obs för att kunna läsa artikeln måste du vara prenumerant), http://www.bonnierledarskap.se/book/coaching/coaching-som-strategi/coachande-ledarskap-som-strategi-en-framvaxande-kulturforandring

Syftet med artikeln är att besvara följande tre frågor:

1. Är det möjligt att kombinera coaching med ett effektivt ledarskap och chefskap?

2. Är det möjligt att sprida en organisationskultur som understryker coachande värderingar runt om i världen med tanke på att det kan finnas kulturella skillnader och syn på vad gott chefs-/ledarskap är?

3. Vilka effekter har hittills genererats av detta program?

Nedan en kort genomgång av några av de lärdomar utvärderingen gav:

Några av de ökade kunskaper och insikter programmet gav enligt de chefer som hade deltagit i träningen och som svarade på enkäten (385 svarande från Sverige, Italien, Tyskland och Spanien):

Programmet gav mig insikter som varit användbara som chef = 83%

Coaching-filosofin har varit mycket applicerbar i min roll som chef = 81%

Programmet gav mig tekniker som jag använt= 76%

Programmet gjorde mig mer medveten om vad som motiverar mina anställda = 68%

Programmet gjorde mig mer medveten om vad som motiverar mig som chef = 59%

Förbättringar i kommunikativa färdigheter:

Blivit bättre på att ge feedback = 78%

Är en bättre lyssnare = 78%

Har blivit bättre på att acceptera feedback från andra = 68%

Kommunicerar mer effektivt = 67%

Upplever mindre motstånd från mina anställda = 62%

Användning av teknikerna:

Aktivt lyssnande = 92%

GROW-modellen = 61%

SBR-Modellen (även kallad ABC-Modellen, kommer från KBT) = 57%

Siffrorna visar på mycket goda resultat av den träning i coaching och coachande ledarskap som genomfördes. Samtidigt fanns det chefer som ville fortsätta med ett ”teach and preach” ledarskap, bland annat av rädsla för att mista kontrollen.

Som coach önskar man sig kanske att förbättringarna skall nå 100%, men det kan vara av värde att reflektera över hur många som redan innan var bra lyssnare, kunde ge och ta emot feedback (ja det finns ju chefer som är naturliga lyssnare, redan kan ge och ta emot feedback också...).

Ett antal positiva aspekter ett coachande ledarskap medförde var:

Utvecklar medarbetare:

Empowerment

Medarbetare hittar egna lösningar

Medarbetare tar ansvar

Medarbetare blir självgående

Bättre delegering

Medarbetare växer

Utvecklar ledarskap:

Leder till bättre självförtroende

Blir bättre lyssnare

Får självinsikter

Blir en bättre ledare

”Chefen måste inte kunna/veta allt”

Utvecklar kommunikation:

Bättre kommunikation

Ökad förståelse

Aktivt lyssnande

Öppenhet

Bättre feedback

Lyssnande

Ökar motivation:

Ökad motivation

Ökat engagemang

Ökat ”involvement”

De positiva effekterna var både övertygande och pekar på att de ledare som utvecklat ett mer coachande ledarskap kan påverka medarbetarna och organisationskulturen på ett bra sätt.

Några negativa aspekter på coachande ledarskap identifierades också:

Tidskrävande:

Tar mer tid

Tar kortsiktigt mer tid

Leder till problem med ledarskapet:

CL kan inte alltid användas

Svagt ledarskap

Otydligt ledarskap

Ibland behövs direktiv

Ibland behövs snabba beslut

Olika roller kan vara problematiskt

Motstånd från medarbetare:

Vissa gillar inte att bli coachade

Vissa vill ha direktiv – inte frågor

Kan upplevas manipulativt

Medarbetare känner att de inte får hjälp

Svårt att använda:

Svårt

Kräver övning

För chefer som länge praktiserat ett ’kommendera och kontrollera ledarskap’ är det inte ovanligt att deras reaktion till coaching är att det tar tid och att vissa medarbetare vill ha direktiv. Frågan är om det är ett försvar för att slippa förändras, eller om de lyckats så väl med ett ’kommendera och kontrollera ledarskap’ att de tycker sig ha lärt sig att det fungerar väl och därför har svårt att se ifall ett annat förhållningssätt skulle kunna fungera bättre. Eller om det helt enkelt är som vissa svarat, svårt att tillgodogöra sig, eller kräver mer än fem dagars träning, samt ytterligare och tydliga bevis på att ett coachande ledarskap verkligen fungerar...