Positiv kommunikation är bra, men endast positiv feedback räcker inte!

Inom coaching är feedback en viktig metod, en misstolkad idé om det positiva tänkandet har på sätt och vis spritts till detta område (min tolkning). Många coacher fokuserar helt på att ge positiv feedback och beröm. Det räcker oftast inte för att bli trovärdig mot en klient. Många vill även höra specifik och konstruktiv, såväl som utvecklingsorienterad feedback. De vill med andra ord veta både vad de är bra på och vad de kan utveckla. Då räcker det inte att bara ge beröm (även om den delen är nog så viktig). Att ge specifik, konstruktiv, utvecklande eller formativ feedback (eller feedforward) kräver fingertoppskänsla, tajming och smidighet och behöver absolut inte upplevas som ett påhopp. Inte ens om den framförs rakt på sak, förutsättningen för att lyckas ligger både i coachens kommunikationsförmåga, klientens utvecklingsbenägenhet och den grad av förtroende som byggts upp i coaching relationen.

I rollen som chef är feedback också viktig och en självklarhet för en coachande ledare. En positiv, optimistisk eller möjlighetsorienterad hållning är viktig. ”Forskare har konstaterat att ledares positiva inställning påverkar medarbetares attityd och prestation. För många är detta något självklart men det finns alltså stöd i den studie som Avey, Avolio och Luthans gjort på 106 erfarna ingenjörer. Man lyder hellre under en optimistisk ledare än en ledare som ständigt uttrycker oro, osäkerhet och tvivel inför framtiden och medarbetares förmåga” (ref: Ledarskapscentrum).

Inställningen och förhållningssättet skall vara positivt om vi vill påverka klienter och medarbetare att utvecklas och vilja göra sitt bästa. Det betyder inte att allt vi säger som coacher eller coachande ledare är berömmande, det kan också vara inriktat mot utveckling, ökat ansvarstagande och ständiga förbättringar.

Det som gör om vi lyckas eller inte i vårt uppsåt, grundar sig på vårt omdöme och våra färdigheter (tysta kunnande) i att kommunicera även svåra budskap på ett upplyftande sätt.

Positivt tänkande, ett farligt virus!

Eller som den amerikanska journalisten och författaren Barbara Ehrenreich uttrycker det i titeln till sin bok: ”Gilla läget – hur allt gick åt helvete med positivt tänkande”. I aftonbladet skriver Monica Gunne att ”Ehrenreich kallar det positiva tänkandet ett ”virus”. Ett virus som svept som en farsot genom det amerikanska samhället och gjort folk mer eller mindre dumma i huvudet”.

Många populärpsykologiska myter, som myten om positivt tänkande, sprider sig och får ofta fotfäste beroende på att vi vill hitta genvägar och enkla verktyg. De som idag provat på och reflekterat över hur orealistiskt ’self-talk’ (att man försöker intala sig något man egentligen inte tror på i grunden) eller positivt tänkande fungerar, formulerar ofta om idén till konstruktivt tänkande, med en inriktning mot att förstärka det man tror på, ett mer realistiskt ’self-talk’. Detta eftersom de upptäckt samma sak som forskarna kartlagt genom att systematiskt undersöka effekterna av förenklade självhjälpsmetoder. Helena Östlund skriver i LevaPS (nr 6 2011) att Idrottspsykologen Magnus Lindwall i sin forskning gällande självkänsla har funnit att ”den desperata jakten på självkänsla är bara ett sätt att blåsa upp sig på konstgjord väg och om man intalar sig att man är bra på något som man inte är, så kommer verkligheten att bita en i baken förr eller senare. Han anser att vi försöker höja upp oss på falska grunder. Flera tunga amerikanska forskare hävdar idag att jakten på självkänsla kan vara skadlig och öka risken för att man exempelvis blir deprimerad eller gör sig omöjlig socialt”.

Anledningen till att jag tar upp detta här, är att det även inom coaching förekommer en del metoder och modeller som är mer av arten populärpsykologiska myter. Det kan med andra ord löna sig att evidensbasera coaching interventioner för att undgå misstag och utveckla coachingen mot ökad professionalisering.

Autonomi eller egna val en förutsättning för självmotiverande medarbetare.

"Efterfrågan på självgående och motiverad arbetskraft är större än någonsin" skrev Pia Lannerberg i sin blogg i förra veckan, något som stämmer ytterst väl. En förutsättning för att bihehålla och skapa självmotiverade medarbetare är att ledare skapar förutsättningar för autonomi för sina medarbetare.

Deci and Ryan är de forskare som bidragit mest till förståelsen för vår inre motivation (intrinsic motivation) genom sin forskning som utmynnat i Self-determination teorin:

”Subsequent research in a variety of countries, including some cultures with collectivist, traditional values and others with individualist, equalitarian values, have confirmed that satisfaction of the needs for competence, autonomy, and relatedness do indeed predict psychological well-being in all cultures. Thus, although some cultural relativists have maintained, for example, that the need for autonomy is important only in cultures that value individualism and is essentially irrelevant in cultures that value collectivism, that turns out not to be the case. Feelings of autonomy, like competence and relatedness, are essential for optimal functioning in a broad range of highly varied cultures” (Deci 6 Ryan, 2008).

För ledare som vill skapa ökat ansvarstagande och mer självmotiverade medarbetare är autonomi en viktig del i strategin för att uppnå detta. Likaså är det viktigt att förstärka känslan av tillhörighet och kompetens hos alla medarbetare. Ett coachande förhållningssätt i ledarskapet är en lösning. Är du chef, anmäl dig till en kurs i coaching eller coachande ledarskap så kommer du få de nycklar du behöver för att bihehålla och skapa självmotiverade medarbetare.

De mest användbara coaching interventionerna...

Vilka coaching interventioner är mest användbara? Hur ofta är power questions användbara? Hur ofta ställer vi enkla, korta KISS-frågor? (KISS - Keep It Simple Smarty...) För att inte tala om hur effektiv tystnad kan vara...

Vilka interventioner och frågor tycker du är mest effektiva? På LinkedIn (dec 2010): coaches shared some of their most used and useful questions, most of these does fall into the category KISS-questions: What do you want..?”, ”What else?”, ”Tell me more..?, ”Great... and...?”, ”What does that look like...?”, ”... if you did know?”., ”What ́s possible?”, ”What matters..?”, ”What ́s stopping you..?” (if intoned wrongly this question could ́hit you or the coachee in the face ́)... The KISS-questions are the small and simple probing questions that makes the dialogue to smoothly continue until an issue is fully explored or even resolved.

Vid sidan om dessa frågor har en stunds tystnad, som ger klienten tid att tänka till, ofta visat sig vara av genombrottsvärde i många coaching samtal.

Coachutbildning räcker inte för att coacha vem som helst!

En professionell coach skall inte verka utanför sin egen kompetensnivå. Vad betyder det egentligen? Coachen är ju inte expert på klientens arbete eller situation, utan skall med sin coaching hjälpa klienten att finna sina egna svar. Detta är något som inte är helt lätt att reda ut, men om vi börjar med vad EMCC:s etiska kod säger så hittar vi följande:

The coach/mentor will: "At all times operate within the limits of their own competence, recognize where that competence has the potential to be exceeded and where necessary refer the client either to a more experienced coach/mentor, or support the client in seeking the help of another professional, such as a counsellor, psychotherapist or business/financial advisor”.

Följande inägg är ett utdrag ur en avhandling under arbete, därav på engelska:

The requirement of not exceeding one ́s competence as a coach in a coaching assignment, does add to how we can problematize the current non-expert paradigm of coaching. What competence do we need to not exceed the same in a coaching intervention? In the case of executive or leadership coaching, knowledge of leadership, strategy, organizational development is needed, and ”practical knowledge and knowledge of familiarity” of the business world and related matters (tacit knowing), and the language of management is also in different ways needed to be able to create rapport, understanding and trust in an executive coach client relationship. To be clear, two to five weeks of coaching training does not make a coach in any field. Not without sufficient training, education or experience in any other related field. With related field I here mean in the sense of were the coach will be not exceeding his coaching competence, especially in the case of executive or leadership coaching. This does not mean that an economist with management (leadership) experience from the telecom sector, wouldn’t be able to coach a manager / leader in almost any other sector. While a trained coach with a teacher background, would seldom have the competence to coach a manager / leader in business.

Frågan är var går gränsen? När passerar vi vår kompetensnivå i en coaching intervention, eller vad behöver vi tänka på som coacher för att hålla oss inom gränsen för vår kompetens?

Evidensbaserad coaching handlar inte bara om att använda teorier!

Först av allt vad betyder baserad på? Baserad på betyder att vi utgår från en teori i en coaching intervention, inte att interventionen är lika med teorin. Vid ett seminarium med en professor från USA frågade jag: det är oerhört intressant att se att ni har funnit att de mer framgångsrika utövarna inom ett område är mer optimistiska än de som inte lyckas väl. Men vad säger detta evidens om hur vi kan coacha någon att bli mer optimistisk? Professorns svar var: forskningsresultatet visar bara hur det förhåller sig, för att kunna använda denna kunskap kan vi bara luta oss mot vår erfarenhet, dvs. det tysta kunnande vi utvecklat genom vår praktik.

Teorin eller evidensen ger med andra ord inga svar på hur vi kan praktisera, när vi baserar vår coaching på evidens så är det bara det vi gör, dvs. baserar vår intervention på evidensen. Vi utgår med andra ord från en teori eller forskningsresultat, eller vad det resultatet låter oss veta, men hur vi skall använda denna kunskap bygger på vårt erfarenhetsbaserade tysta kunnande, våra färdigheter och förmågor som coach.

Teorin fyller ändå en viktig funktion eftersom den kan ge oss en massa grundläggande kunskap som gör att vi inte behöver uppfinna hjulet på nytt. Den teoretiska kunskapen kan också fungera som kritiker och korrigera en del av de antagande vi gör som inte är tillräckligt välgrundade, och där vi inte har tillräckligt med erfarenhet eller kunskap.

Teorin ger oss också struktur och kan hjälpa oss att mer medvetet reflektera över vad vi gör och hur det fungerar. Förhoppningsvis leder det i sin tur till att vi utvecklar vår kunskap, både vår påstående kunskap och vårt tysta kunnande.

Tyst kunnande:

Förutom omdömet är förtrogenhetskunskap (kännedom om de exemplariska problemlösningarna inom ett område, en erfarenhetsbaserad kunskap av analogisk natur) och färdighetskunskap (att träna upp en förmåga genom repetition) väldigt viktiga i praktiken.

Alla de nämnda kunskapstyperna utgör olika aspekter på tyst kunnande.

Ref: Kjell Johannessen (1999).

Mer om tyst kunnande hittar du på:

http://www.workinglife.info/2eomtale.aspx?itemID=322

http://granum.uta.fi/granum/kirjanTiedot.php?tuote_id=13102

Är din coaching evidensbaserad?

För att öka professionaliseringen av coaching och mentoring behöver vi förstå vad evidensbaserad coaching innebär (detta var ett av ämnena på EMCC:s kvällsseminarium den 9 maj i Stockholm, nya seminarier i höst, se länken).

Evidensbaserad coaching grundas på bästa tillgängliga kunskap i form av vetenskaplig teori och beprövad erfarenhet, coachens formella kunskaper och erfarenhetsbaserade tysta kunnande, samt klientens situation och förutsättningar. Att lyssna på klienten och använda vårt bästa omdöme grundat på vår erfarenhet för att hjälpa klienten att på bästa sätt hitta lösningar, utifrån dennes situation och förutsättningar, är ofta mer självklart än vilken teori vi grundar våra coaching interventioner på.

Vilka teorier grundar du din coaching på?

Mvh Po Lindvall