Som
lärare på psykologiska institutionen fick fil.dr. Max Rapp Ricciardi
förfrågningar från studenter att genomföra studier relaterade till coaching.
Hans initiala reaktion på coaching i början på 2000-talet var - Coaching, vad
är det för trams!
Sedan
dess har Max inställning till coaching och framför allt coachande ledarskap
förändrats markant. Inte bara för att han själv på olika vägar har blivit
involverad i coaching och tränat chefer i coaching, kanske främst för att han genom
att vetenskapligt ha utvärderat vad de egentliga effekterna av träning av
chefer i coaching har lett till. Jag kommer tillbaka till resultaten av
utvärderingen nedan.
Max
citerade under inledningen av seminariet professor Peter Drucker:
"In
the 20th century, great leaders gave great answers, in the 21th century great
leaders will ask great questions"
Den förändring i ledarskap Drucker pekar
ut har som vi vet ett starkt samband med ett coachande förhållningssätt. Eller
vad som allt oftare kallas ett coachande ledarskap.
Under
2008 - 2010 tränade Max och ett antal kolleger 1289 chefer i coachande
ledarskap i flera Europeiska länder och även i Kina. Programmet fokuserade på
träning i coaching med ett fåtal modeller i fokus. Just för att deltagarna verkligen
skulle få chansen att träna, träna och åter träna för att optimera chansen att
träningen verkligen skulle leda till förbättringar i ledarnas beteende.
Träningen genomfördes under 2 + 2 + 1 + 1 dagar, vilket får betecknas som en
bra satsning från Ericsson BNET.
Under
träningen mötte Max och hans kollegor visst motstånd:
”Couching leadership
is a challenge in our culture! People expect the ”manajer” to be the expert...”
Men öppnade också deltagarnas ögon:
”I never thought about how important feelings
are in leadership. Coaching really opened my eyes...”
Max Rapp Ricciardi citerade under
seminariet sin kollega professor emeritus Joseph Schaller som ingick i
forskningsteamet och som påstår att ledarutvecklingsprogram sällan leder till
någon utveckling. Just därför var resultaten av den utvärdering av träningen i
coachande ledarskap desto mer förvånande. Resultaten visade nämligen på mycket
tydliga och väsentliga förbättringar i många ledares beteenden (se redovisning
nedan).
I februari 2013 gjorde jag en
google-sökning på begreppet coachande ledarskap, det gav 35 900 träffar. Jag
gjorde samtidigt en sökning på situationsanpassat ledarskap, den
ledarskapsmodell som tidigare verkat vara mest känd av svenska chefer (enligt
frågor om vilka ledarskapsteorier chefer känner till som jag ställt under några
år till några hundra chefer). Sökningen på situations anpassat ledarskap gav
‘endast’ 19 900 träffar. Medan en sökning på personligt ledarskap gav 58 900
träffar.
I en blogg den 20/9 ställde jag frågan Leder ledarutvecklingsprogram till utveckling? I bloggen diskuterade jag huruvida
framför allt de ledarskapsprogram som är inriktade på personlig utveckling
sällan leder till ett konkret förbättrat ledarskap.
En första artikel om den utvärdering som
är gjord är publicerad av Bonnier Ledarskapshandböcker (obs för att kunna läsa
artikeln måste du vara prenumerant), http://www.bonnierledarskap.se/book/coaching/coaching-som-strategi/coachande-ledarskap-som-strategi-en-framvaxande-kulturforandring
Syftet med artikeln är att besvara
följande tre frågor:
1. Är det möjligt att kombinera coaching
med ett effektivt ledarskap och chefskap?
2. Är det möjligt att sprida en
organisationskultur som understryker coachande värderingar runt om i världen
med tanke på att det kan finnas kulturella skillnader och syn på vad gott
chefs-/ledarskap är?
3. Vilka effekter har hittills genererats
av detta program?
Nedan en kort genomgång av några av de
lärdomar utvärderingen gav:
Några
av de ökade kunskaper och insikter programmet gav enligt de chefer som hade deltagit i
träningen och som svarade på enkäten (385 svarande från Sverige, Italien,
Tyskland och Spanien):
Programmet gav mig insikter som varit
användbara som chef = 83%
Coaching-filosofin har varit mycket
applicerbar i min roll som chef = 81%
Programmet gav mig tekniker som jag
använt= 76%
Programmet gjorde mig mer medveten om vad
som motiverar mina anställda = 68%
Programmet gjorde mig mer medveten om vad
som motiverar mig som chef = 59%
Förbättringar
i kommunikativa färdigheter:
Blivit bättre på att ge feedback = 78%
Är en bättre lyssnare = 78%
Har blivit bättre på att acceptera
feedback från andra = 68%
Kommunicerar mer effektivt = 67%
Upplever mindre motstånd från mina
anställda = 62%
Användning
av teknikerna:
Aktivt lyssnande = 92%
GROW-modellen = 61%
SBR-Modellen (även kallad ABC-Modellen,
kommer från KBT) = 57%
Siffrorna visar på mycket goda resultat av
den träning i coaching och coachande ledarskap som genomfördes. Samtidigt fanns
det chefer som ville fortsätta med ett ”teach and preach” ledarskap, bland
annat av rädsla för att mista kontrollen.
Som coach önskar man sig kanske att
förbättringarna skall nå 100%, men det kan vara av värde att reflektera över
hur många som redan innan var bra lyssnare, kunde ge och ta emot feedback (ja
det finns ju chefer som är naturliga lyssnare, redan kan ge och ta emot
feedback också...).
Ett antal positiva aspekter ett coachande
ledarskap medförde var:
Utvecklar
medarbetare:
Empowerment
Medarbetare hittar egna lösningar
Medarbetare tar ansvar
Medarbetare blir självgående
Bättre delegering
Medarbetare växer
Utvecklar
ledarskap:
Leder till bättre självförtroende
Blir bättre lyssnare
Får självinsikter
Blir en bättre ledare
”Chefen måste inte kunna/veta allt”
Utvecklar
kommunikation:
Bättre kommunikation
Ökad förståelse
Aktivt lyssnande
Öppenhet
Bättre feedback
Lyssnande
Ökar
motivation:
Ökad motivation
Ökat engagemang
Ökat ”involvement”
De positiva effekterna var både
övertygande och pekar på att de ledare som utvecklat ett mer coachande
ledarskap kan påverka medarbetarna och organisationskulturen på ett bra sätt.
Några negativa aspekter på coachande
ledarskap identifierades också:
Tidskrävande:
Tar mer tid
Tar kortsiktigt mer tid
Leder
till problem med ledarskapet:
CL kan inte alltid användas
Svagt ledarskap
Otydligt ledarskap
Ibland behövs direktiv
Ibland behövs snabba beslut
Olika roller kan vara problematiskt
Motstånd
från medarbetare:
Vissa gillar inte att bli coachade
Vissa vill ha direktiv – inte frågor
Kan upplevas manipulativt
Medarbetare känner att de inte får hjälp
Svårt
att använda:
Svårt
Kräver övning
För chefer som länge praktiserat ett
’kommendera och kontrollera ledarskap’ är det inte ovanligt att deras reaktion
till coaching är att det tar tid och att vissa medarbetare vill ha direktiv.
Frågan är om det är ett försvar för att slippa förändras, eller om de lyckats
så väl med ett ’kommendera och kontrollera ledarskap’ att de tycker sig ha lärt
sig att det fungerar väl och därför har svårt att se ifall ett annat
förhållningssätt skulle kunna fungera bättre. Eller om det helt enkelt är som
vissa svarat, svårt att tillgodogöra sig, eller kräver mer än fem dagars
träning, samt ytterligare och tydliga bevis på att ett coachande ledarskap
verkligen fungerar...