måndag 21 oktober 2013

Coaching, vad är det för trams?

Som lärare på psykologiska institutionen fick fil.dr. Max Rapp Ricciardi förfrågningar från studenter att genomföra studier relaterade till coaching. Hans initiala reaktion på coaching i början på 2000-talet var - Coaching, vad är det för trams!
Sedan dess har Max inställning till coaching och framför allt coachande ledarskap förändrats markant. Inte bara för att han själv på olika vägar har blivit involverad i coaching och tränat chefer i coaching, kanske främst för att han genom att vetenskapligt ha utvärderat vad de egentliga effekterna av träning av chefer i coaching har lett till. Jag kommer tillbaka till resultaten av utvärderingen nedan.
Max citerade under inledningen av seminariet professor Peter Drucker:

"In the 20th century, great leaders gave great answers, in the 21th century great leaders will ask great questions"

Den förändring i ledarskap Drucker pekar ut har som vi vet ett starkt samband med ett coachande förhållningssätt. Eller vad som allt oftare kallas ett coachande ledarskap.

Under 2008 - 2010 tränade Max och ett antal kolleger 1289 chefer i coachande ledarskap i flera Europeiska länder och även i Kina. Programmet fokuserade på träning i coaching med ett fåtal modeller i fokus. Just för att deltagarna verkligen skulle få chansen att träna, träna och åter träna för att optimera chansen att träningen verkligen skulle leda till förbättringar i ledarnas beteende. Träningen genomfördes under 2 + 2 + 1 + 1 dagar, vilket får betecknas som en bra satsning från Ericsson BNET.
Under träningen mötte Max och hans kollegor visst motstånd:

Couching leadership is a challenge in our culture! People expect the ”manajer” to be the expert...”

Men öppnade också deltagarnas ögon:

”I never thought about how important feelings are in leadership. Coaching really opened my eyes...”

Max Rapp Ricciardi citerade under seminariet sin kollega professor emeritus Joseph Schaller som ingick i forskningsteamet och som påstår att ledarutvecklingsprogram sällan leder till någon utveckling. Just därför var resultaten av den utvärdering av träningen i coachande ledarskap desto mer förvånande. Resultaten visade nämligen på mycket tydliga och väsentliga förbättringar i många ledares beteenden (se redovisning nedan).

I februari 2013 gjorde jag en google-sökning på begreppet coachande ledarskap, det gav 35 900 träffar. Jag gjorde samtidigt en sökning på situationsanpassat ledarskap, den ledarskapsmodell som tidigare verkat vara mest känd av svenska chefer (enligt frågor om vilka ledarskapsteorier chefer känner till som jag ställt under några år till några hundra chefer). Sökningen på situations anpassat ledarskap gav ‘endast’ 19 900 träffar. Medan en sökning på personligt ledarskap gav 58 900 träffar.
I en blogg den 20/9 ställde jag frågan Leder ledarutvecklingsprogram till utveckling? I bloggen diskuterade jag huruvida framför allt de ledarskapsprogram som är inriktade på personlig utveckling sällan leder till ett konkret förbättrat ledarskap.

En första artikel om den utvärdering som är gjord är publicerad av Bonnier Ledarskapshandböcker (obs för att kunna läsa artikeln måste du vara prenumerant), http://www.bonnierledarskap.se/book/coaching/coaching-som-strategi/coachande-ledarskap-som-strategi-en-framvaxande-kulturforandring
Syftet med artikeln är att besvara följande tre frågor:
1. Är det möjligt att kombinera coaching med ett effektivt ledarskap och chefskap?
2. Är det möjligt att sprida en organisationskultur som understryker coachande värderingar runt om i världen med tanke på att det kan finnas kulturella skillnader och syn på vad gott chefs-/ledarskap är?
3. Vilka effekter har hittills genererats av detta program?

Nedan en kort genomgång av några av de lärdomar utvärderingen gav:

Några av de ökade kunskaper och insikter programmet gav enligt de chefer som hade deltagit i träningen och som svarade på enkäten (385 svarande från Sverige, Italien, Tyskland och Spanien):

Programmet gav mig insikter som varit användbara som chef = 83%
Coaching-filosofin har varit mycket applicerbar i min roll som chef = 81%
Programmet gav mig tekniker som jag använt= 76%
Programmet gjorde mig mer medveten om vad som motiverar mina anställda = 68%
Programmet gjorde mig mer medveten om vad som motiverar mig som chef = 59%

Förbättringar i kommunikativa färdigheter:

Blivit bättre på att ge feedback = 78%
Är en bättre lyssnare = 78%
Har blivit bättre på att acceptera feedback från andra = 68%
Kommunicerar mer effektivt = 67%
Upplever mindre motstånd från mina anställda = 62%

Användning av teknikerna:

Aktivt lyssnande = 92%
GROW-modellen = 61%
SBR-Modellen (även kallad ABC-Modellen, kommer från KBT) = 57%

Siffrorna visar på mycket goda resultat av den träning i coaching och coachande ledarskap som genomfördes. Samtidigt fanns det chefer som ville fortsätta med ett ”teach and preach” ledarskap, bland annat av rädsla för att mista kontrollen.
Som coach önskar man sig kanske att förbättringarna skall nå 100%, men det kan vara av värde att reflektera över hur många som redan innan var bra lyssnare, kunde ge och ta emot feedback (ja det finns ju chefer som är naturliga lyssnare, redan kan ge och ta emot feedback också...).

Ett antal positiva aspekter ett coachande ledarskap medförde var:

Utvecklar medarbetare:
Empowerment
Medarbetare hittar egna lösningar
Medarbetare tar ansvar
Medarbetare blir självgående
Bättre delegering
Medarbetare växer

Utvecklar ledarskap:
Leder till bättre självförtroende
Blir bättre lyssnare
Får självinsikter
Blir en bättre ledare
”Chefen måste inte kunna/veta allt”

Utvecklar kommunikation:
Bättre kommunikation
Ökad förståelse
Aktivt lyssnande
Öppenhet
Bättre feedback
Lyssnande

Ökar motivation:
Ökad motivation
Ökat engagemang
Ökat ”involvement”

De positiva effekterna var både övertygande och pekar på att de ledare som utvecklat ett mer coachande ledarskap kan påverka medarbetarna och organisationskulturen på ett bra sätt.

Några negativa aspekter på coachande ledarskap identifierades också:

Tidskrävande:
Tar mer tid
Tar kortsiktigt mer tid

Leder till problem med ledarskapet:
CL kan inte alltid användas
Svagt ledarskap
Otydligt ledarskap
Ibland behövs direktiv
Ibland behövs snabba beslut
Olika roller kan vara problematiskt

Motstånd från medarbetare:
Vissa gillar inte att bli coachade
Vissa vill ha direktiv – inte frågor
Kan upplevas manipulativt
Medarbetare känner att de inte får hjälp

Svårt att använda:
Svårt
Kräver övning

För chefer som länge praktiserat ett ’kommendera och kontrollera ledarskap’ är det inte ovanligt att deras reaktion till coaching är att det tar tid och att vissa medarbetare vill ha direktiv. Frågan är om det är ett försvar för att slippa förändras, eller om de lyckats så väl med ett ’kommendera och kontrollera ledarskap’ att de tycker sig ha lärt sig att det fungerar väl och därför har svårt att se ifall ett annat förhållningssätt skulle kunna fungera bättre. Eller om det helt enkelt är som vissa svarat, svårt att tillgodogöra sig, eller kräver mer än fem dagars träning, samt ytterligare och tydliga bevis på att ett coachande ledarskap verkligen fungerar...



måndag 14 oktober 2013

Är målsättningsteorin och användningen av mål sund?

Målet att nå Mount Everest topp har satts av många klättrare och äventyrare och många har lyckats med sitt mål att nå toppen. Ett allt för starkt målfokus har däremot lett till att ett stort antal individer mist sina liv på detta mytomspunna berg då de inte klarat av att ta in livsavgörande information i kritiska lägen. Den drivkraft som ligger i att ha satt ett mål har alltså både positiva och negativa sidor.

Professor David Megginson, Sheffield Hallam University,  som var en av föreläsarna på EMCC Sveriges konferens i Malmö, Stockholm och Göteborg, berättade om  olika frågeställningar i den  tillämpade forskning och översättning av målsättningsteorin till praktik som han med kollegor genomfört. 
En fråga professor Megginson ställer sig är hur rigida vi kan vara gällande de mål vi formulerat. Om ett oväder ser ut att bildas över Mount Everest kan det vara livsavgörande om vi snabbt kan formulera om eller revidera det mål vi satt. 

Några andra frågor David ställer sig och under konferensen ställde till deltagarna, var om vi alltid eller sällan börjar ett coachingsamtal med att sätta mål, om vi sätter mål för varje enskilt coachingsamtal och om vi har givande coachingsamtal utan att sätta mål. Svaren från deltagarna varierar stort. Precis som svaren i de undersökningar David Megginson et al (2013) genomfört. En trend i Europa är att mer erfarna coacher inte lika strikt följer grundutbildningarnas riktlinjer om att ’alltid’ sätta mål och även kan genomföra produktiva coachingsamtal utan att mål formuleras. I USA verkar de flesta coacherna mer strikt hålla sig till att sätta mål som en del i deras praktik.

David berättade en kort historia som lite bättre förklarar vad han funnit. Efter att David tipsat en vän, som också är en ‘respektingivande’ hög chef, om att ta kontakt med en av Davids kollegor för att bli coachad, följde han upp hur det gått när han träffade sin vän igen efter något tag. Hans vän svarade; jag blev något irriterad när coachen frågade mig om vad jag hade för mål, hela vårt samtal hade hjälpt mig att utforska vad jag behövde göra för att möta de nya utmaningar jag ställts inför. Jag hade redan antecknat en massa actions som måste utföras, målen var redan självklara. 
Davids reflektion var att många chefer på hög nivå har kommit dit där de är både för att de är målinriktade och drivna. Vissa saker är därför så självklara att de inte behöver uttryckas, och vissa typer av grundläggande coachingfrågor blir allt för naiva för att ställas.
Detta fenomen kände många erfarna coacher i rummet igen, exemplen och parsamtalen under seminariet gav god anledning till reflektion över hur vi i praktiken använder oss av mål.

David fick oss också att tänka till runt användningen av SMART:a mål och en alltför vanlig fixering vid resultatmål, som målet att nå Mount Everest topp är ett bra exempel på. Han reflekterade även över hur resultatmål kan användas för att kontrollera individer och team, samt hur mål även kan orsaka överdrivet risktagande och oetiskt handlande. 
Alternativa mål som diskuterades var lär- och processmål. Med större fokus på värderingar, att växa, och utvecklas. Deltagarna fick en hel del att fundera på, en del som bekräftade erfarenheter hos deltagarna själva, annat som utmanade till ordentlig eftertanke.

Konferensen andre föreläsare var fil dr Max rapp Ricciardi från Göteborgs universitet. Det han berättade kommer att behandlas i nästa blogg om EMCC:s lyckade halvdagskonferens.

Till sist en titt i de utvärderingar vi samlade in efter konferensen. Deltagarna har till exempel svarat:

Ett urval av kommentarer om konferensen:
  • Lättsamt, tillgängligt.
  • Bra egna exempel. Bra och djupgående reflektioner.
  • Intressant att man sammanställt forskning om mål från olika teoretiker
  • Lätt att förstå, bra, men jag var beredd på mer teori.
  • Intressant. Raises lots of good fruitful questions.
  • Intressant, försökte tydliggöra teorin.
  • Tillgänglig, lyssnande.
  • Betonade vikten av att träna, bra.
  • Bra att höra ett case hur man arbetat med större program.

Ett urval av svar på frågan: Vad tar du med dig som du kan använda?
  • Referenser till forskning.
  • Nytt synsätt på mål.
  • Effekten av coachande ledarskap i en organisation.
  • Att träning kan göra skillnad.
  • Bra påminnelser om hur kraftfull coaching är.
  • Måldiskussionen, vikten av att organisationen tydligt står bakom en coachning.
  • Reflektioner om användning av mål i min praktik och möjlighet att ta med coachande ledarskap i verktygslådan.
  • David Megginson´s intention whether or not to use goals in coaching. Don´t lock the coach conversation with goals from the beginning.
  • Nya insikter, djupare kunskaper. Tips om nya modeller att studera.
  • Att det går att implementera ett coachande förhållningssätt i större program (bekräftar mina egna erfarenheter).

Genomförande och innehåll betygsattes mycket högt av deltagarna där de flesta gav 9:or och 10:or i betyg i Stockholm! Några gav lite lägre betyg, men medelvärdet blev väl godkända 8,3.


 

Medlemskap i EMCC

Ansök om medlemskap och ta del av alla förmåner som det medför. Fyll i din intresseanmälan här.

EQA och EIA

Kvalitetskontroll av utbildningar i coaching och mentorskap samt Certifiering av coacher och mentorer. Läs mer här.